Control freak

Отличные или неоднозначные, провокационные по содержанию или форме, доклады и мастер-классы – день пролетел, резво проскакал молодым жеребцом, обдал жарким дыханием.

Признаюсь, выбирая, в какой зал мне пойти на первый доклад, я руководствовалась исключительно интересом к докладам номер два и три. И действительно, рассказ Игоря Ашманова «Стартап: баллистическая ракета или управляемый полёт?» об, очевидно, стартапах никак не мог попасть в сферу моих интересов. Я никогда не работала в таких проектах и не уверена, что хотела бы. Для меня стабильность и гарантированность результата перевешивают многое, и уж точно – лихорадочное возбуждение от возникающих рисков и трудностей. Однако простой рецепт, как стать великой (назвать компанию своим именем и подождать, чтобы она восемь лет продержалась на рынке), взбодрил после бессонной ночи в поезде.

Игорь нарисовал печальную картину: люди, сроки, затраты, идеи, продукт – всё изменится, и ничего не будет соответствовать вашим ожиданиям. Особенно грустно мне было слышать следующую причину: стартапы запускают разработчики, которые думают, что если всё правильно запрограммировать, оно будет успешно работать, и искренне верят в мантру «надо делать правильные вещи правильно».

Даже метафоры как на подбор были немного злые. Так, тезис о вынужденной смене команды был проиллюстрирован образом замерзающий покусанной насекомыми черепахи, скинувшей старый панцирь и ещё не нарастившей новый.

Нет, был и позитив. В общем … был, да. Если считать таковым утверждение, что настойчивые – выживают. Мне легче проассоциировать себя с замученной черепахой, чем с таким уверенно бегущим Ахиллесом.

Рассказ Дэвида Хассмана (David Hussman) «Products and People Over Process and Dogma» зазвучал в совершенно иной тональности. Гуру Agile-движения осмелился предлагать в конкретных случаях брать от теорий (Scrum, LEAN и т.д.) только те инструменты и процессы, которые на самом деле могут решить имеющиеся проблемы проекта или компании. Поскольку мне кажется, что в своей работе я затрагиваю некоторые принципы Agile, такая мягкая позиция мне очень близка.

Дэвид постоянно возвращался к мысли, что на каждом этапе работы (например, в конце спринта в Agile) необходимо переоценивать направление, в котором мы движемся, качество достигнутого результата, актуальность планов. Повторял и показывал на многочисленных примерах, что нужно не столько планировать, сколько готовиться к быстрым изменениям планов, учиться адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. В общем, концентрироваться на способах ловли рыбы, а не на рецептах приготовления единственно пойманной.

Мне лично показался очень интересным пример фирмы, которая выпускала по 50 релизов в день, и от каждого мгновенно получала пользовательский feedback. Число выкладок, конечно, фантастическое, но интересно, что релиз, который для меня является практически последним этапом работы по поставленной задаче, для кого-то является инструментом для получения промежуточных результатов.

Наконец, прозвучала известная, но хорошо сформулированная идея, что никто не покупает процессы, и что отрицательное качество вашего продукта подразумевает, что и процессы, мягко говоря, не идеальны.

Следующее выступление, «Leaders Performance», в исполнении Пола Борна (Paul Bourne), неприятно удивило. На фоне английского английского, ласкавшего слух после американского английского Дэвида, отсутствие британской сдержанности по меньшей мере смутило. Презентация, театральная донельзя, с шумом и треском, с потоком риторических вопросов к залу, оглушала, но если отключить чувства и оставить, прошу прощения, интеллект, осознаёшь, что в результате пять-десять минут уходило на многократное повторение одной (и довольно простой) мысли, ещё десять – на разжёвывание второй мысли, и следующие пятнадцать – на повторение … первой. На любое воздействие будет реакция. Нужно выстраивать общение. Человек важнее идеи. Весь мир театр, быть или не быть и прочие цитаты из Шекспира. Bla-bla-bla…

Рассказ Глеба Архангельского о «Философии управления временем» вернул мне утерянное было хорошее настроение. Мне, не дочитавшей до конца (кто бы мог предположить такое о control freak’е?) классическую работу «Getting Things Done» Дэвида Алена, посвящённый тайм-менеджменту доклад оказался довольно полезен. Неочевидная (хотя казалось бы) идея о невосполнимости времени жизни дала тему для раздумий. И правда, коли времени мало, логичнее тратить его в соответствии с личными целями (родными в противовес навязанным) и ценностями. Глеб перечислил несколько конкретных методик: «мемуарники», «лягушки», «слоны». Не буду давать расшифровку, на сайте http://www.improvement.ru/ они все есть, и с подробностями. Единственное, что несколько испортило впечатление, это неуклюжая анкета, предложенная всем присутствующим для заполнения. Требование обязательно указать в ней контакты человека, которому будут рекламироваться платные курсы, чем-то напомнило приёмы распространителей дешёвой косметики.

Следующий доклад, который я посетила, был посвящён «Производству IT-продуктов как способу оказания услуги» в исполнении Ольги Павловой. Общая идея состояла в том, что результативность проекта оценивается не по конечному результату, а по тому, как мы смогли удовлетворить заказчика, т.е. насколько хорошо смогли оказать услугу. Но важна не столько идея, сколько та детализация и глубина проработки вопроса, которая была нам продемонстрирована. Мне посчастливилось несколько лет работать с Ольгой в одной компании, и многое из того, что она говорила, вызывало очень конкретные, и не всегда приятные, воспоминания. Проблемы, негативные тенденции, риски – всё взято из практики, из опыта. Ольга сказала, что задача того, кто выдаёт фидбэк – подумать так, как вы думать не умеете. Я бы развила эту мысль – мне, разработчику, показали, как думают менеджеры. Ну хорошо, только очень хорошие менеджеры. И это необыкновенно полезно, потому что чем больше понимают друг друга участники процесса, выполняющие в нём разные роли, тем лучше общему делу. Резиновость приоритетов, которую неоднократно упоминала Ольга, я, как мне кажется, как раз и реализую у себя, выстраивая конвейерную разработку. Удержание качества работы, внутреннее, для себя, а не для заказчика – это то, к чему я стремлюсь. Единственное, с чем мне хотелось бы поспорить, это утверждение, что критика допустима только в рамках выступления, а в работе возможен только конструктив. Что, правда?..

(Не кстати, но упомяну, что Ольга сейчас готова рассматривать предложения о работе.)

Большая часть выступления Сергея Котырева «Национальные особенности в менеджменте» состояла из творческого, с хорошо подобранными примерами, пересказа основных принципов модели Cultural Dimensions, разработанной в 70х гг. Geert Hofstede (не буду пытаться транскрибировать имя). Пять критериев модели (Power Distance Index, Individualism, Masculinity, Uncertainty Avoidance Index, Long-Term Orientation) позволяют оценивать культуру общества или компании любого масштаба и, что интереснее, сравнивать их по полученным метрикам. Так, мы получаем научное объяснение, почему «что русскому хорошо, то немцу смерть», и это, конечно, весьма любопытно, но какое практическое значение может иметь? Сергей, по сути, предложил два варианты использования модели. Либо мы более осознанно подходим к особенностям русской культуры применительно к бизнес-процессам, построению команды, не удивляемся слишком сильно, принимаем и заранее раскладываем солому там, где гарантированно будет больно. Либо, и аудитория явно ждала конкретный список, мы используем метрики для выбора оптимальной страницы для эмиграции. Выбор между Уругваем и Испанией почему-то не очень вдохновляет.

Ну и хватит на сегодня.