Жил-был у меня в команде некий (нет, не Вася, его имя уже просклоняли) Ваня. Работал он … неплохо, в общем, но особым доверием никогда не пользовался. И задачи ему нужно было подробнее объяснять, и работал неравномерно, с пробуксовкой, и за качеством результата нужен был постоянный и пристальный контроль. Не могу сказать, что я баловала его тёплым отношением, как-то всё повода не было. Пока однажды…
Обычно сложные и ответственные проекты я стараюсь отдавать лучшим ребятам из своей команды. Как ни порочна практика «нужен вчерашний студент с пятилетним опытом работы», иногда опыт и тянущаяся за ним на жёсткой сцепке гарантированность результата очень важны. Но в тот раз свободных разработчиков нужного, по моему мнению, уровня не оказалось, так что Ваня неожиданно оказался наедине с большой и важной задачей. Я подумала, что людям нужно давать шанс, и что я всегда смогу проконтролировать процесс и вмешаться, если что-то пойдёт не так, и на этом успокоилась (насколько control freak’и вообще умеют успокаиваться…).
Шли дни, недели, месяцы. Проект передали в мучительное тестирование, затем долго готовили к сложной, с разворачиванием на боевой среде новых компонент, выкладке. Ваня с головой погрузился в проект. Он стал не только верстать заказанное, но и предлагать какие-то улучшения интерфейса и функционала. Он стал пропадать с рабочего места – ходил к менеджеру уточнять, обсуждать и придумывать. С какого-то момента он быстрее и точнее меня стал отвечать на вопросы по постановке. Замечала ли я всё это? И да, и нет. Я осознавала всё, что он делал, и положительно оценивала его усилия. Я сравнивала его отношение к работе с тем, что наблюдалось раньше, и отмечала безусловный прогресс. Но при этом я не меняла своего к нему отношения. По умолчанию он был средним, нелюбимым, не самым… По инерции, по привычке я смотрела на него сквозь искажающие линзы сформированного ранее негативного впечатления.
И вдруг (не вдруг на самом деле, но очень неожиданно) ко мне стали подходить люди примерно с такими словами:
– Ты знаешь, а Ваня то как изменился. Он мне так помог…
– Не страшно, если ты занята сейчас, я спрошу у Вани, он в курсе…
Вот тогда я и задумалась.
Я поняла, зачем мне этот блог. Чтобы иметь право периодически торжественно сообщать всему миру, что иногда я задумываюсь.
В книгах, в кино превращение злодея в героя, раскаяние негодяя и обращение тёмного властелина к свету всегда немедленно приветствуется окружающими. В жизни переметнувшемуся властелину ещё долго будут припоминать прежние грехи и с подозрением оценивать все его попытки «сделать хорошо». И, кажется, чем меньше и незначительнее были проступки, тем сложнее заметить, что они остались в далёком прошлом. Ведь ещё вчера он забывал комментировать коммиты. А позавчера он ошибся при слиянии веток. Почему я должна менять своё мнение о Ване?
Потому что иначе – несправедливо.
Я заставила себя. Я постаралась показать ему, что заметила, оценила, приняла. Что он получил level up и плюс пять к защите.
Наверное, Ване повезло с начальником. (О, я сама скромность!) Но как быть, если руководитель не желает замечать ваши усилия? Как поступить, если отношения не позволяют вам явно поднять этот вопрос в разговоре с ним? Как обратить на себя внимание? Ответы на эти вопросы пригодились бы мне самой.
Можно переформулировать – что делать, если вы неуверенный [...], которому кажется, что процесс продвижения по службе должен быть таким же простым и плоским, как процесс покупки хлеба?
Что делать, если вы всё делаете правильно, но кругом столпились только неучи, карьеристы и негодяи, которые “душат инициативу”?
Простая переформулировка важного вопроса приводит к тому, что можно начать рассуждать с другого угла. И, вероятно, двинуться с места.
Я позволила себе немного отредактировать ваш комментарий. Не хочу видеть здесь некоторые слова.
По существу же – с таким подходом только к психоаналитику, пожалуй. Если все кругом враги, то тут не до карьеры. И я совершенно другую ситуацию описывала, без незаслуживающих ничего хорошего вредителей вокруг.
Никто не говорит, что должно быть просто. Но хочется, чтобы это было осуществимо. Если руководитель не видит вашего прогресса, увы, вам ничего не светит. Можно смириться с этим, а можно “помочь” начальнику увидеть.
По-моему, Ваня всё правильно сделал. Он не ставил целью демонстрировать прогресс, он просто этого прогресса добился. А если руководитель этого сразу не заметил, то это проблема руководителя (в частности и проблема организации в целом).
В нашей сказке конец счастливый: руководитель осознал свою ошибку, раскаялся и поведал об этом миру.
И даже вдвойне счастливый: руководитель создал для Вани такие условия, в которых он смог проявить себя. Хотя, судя по описанию ситуации, это получилось почти случайно. А значит, есть повод ещё раз задуматься: как превратить подобные случайности в закономерность.
А если уже, в свою очередь, ваш руководитель не замечает вашего прогресса – возможно, он не из тех, кто задумывается?
> А значит, есть повод ещё раз задуматься: как превратить подобные случайности в закономерность.
Абсолютно согласна. Ровно в этом направлении и размышляю.
> А если уже, в свою очередь, ваш руководитель не замечает вашего прогресса – возможно, он не из тех, кто задумывается?
Я не готова писать здесь о моём непосредственном руководителе, никакой подменой имён не отделаешься… Но, если кратко, я эту задачу для себя решила, причём дважды, превратившись сначала из простого верстальщика в руководителя группы, а затем – в начальника отдела. Но, во-первых, я этого осознанно хотела, а у Вани, насколько мне известно, таких амбиций нет, и, во-вторых, мой способ решения не единственно возможный.
Как раз сейчас читаю вот эту книгу: “Сначала нарушьте все правила”.
Основная мысль, которую я вынес из чтения книги (и за которую голосую двумя руками): идеальное место для человека – то, где он может максимально проявить свои способности. Главная задача руководителя – найти для каждого человека такое место.
И не у всех, кстати, должны быть “амбиции” карьерного роста. Хотя сложившаяся система, к сожалению, людей к этому постоянно подталкивает (эта должность официально так называется – “простой верстальщик”? или “простой” – это тень Системы? ;)
> эта должность официально так называется – “простой верстальщик”? или “простой” – это тень Системы?
Нет, это я слово для усиления смысла добавила. :) Просто “верстальщик”, а не “просто верстальщик”.
Ссылку на книгу движок вырезал, хотя тэг перечислен в списке разрешённых. Но не мне вас учить поиску, конечно. :)
> Ссылку на книгу движок вырезал, хотя тэг перечислен в списке разрешённых. Но не мне вас учить поиску, конечно. :)
Бакингем и Коффман? Добавила в вишлист. :)
Ну, у меня слегка совершенно другое видение проблемы.
Мне кажется, что прогресс всегда происходит внутри меня, а не “на глазах руководителя”. Поэтому мне вопросы из вашего последнего абзаца кажутся несущественными до смешного.
Чем-то это напоминает “я не работаю уже пятый год только потому, что я не могу найти работу по специальности! Да и платят нам, учителям младших классов, слишком мало. Надо устроиться, надо делать карьеру, но это же так сложно! Вы же понимаете, что если вас не заметит и не продвинет ваш руководитель, то не видать вам карьеры!”
Если внешний прогресс не происходит, то виноват не руководитель, а я сам. И если в этой ситуации не происходит движения (“не продвигают”), то надо двигаться самостоятельно.
Не ждать, что “увидят”. Не делать “презентации себя самого”, чтобы “заметили”. Не задаваться такими вассисуалиелоханковскими вопросами об извечном.
Двигаться надо.
Вы почему не допускаете вариант переходов между компаниями, в случае, если в каком-то месте произошел ступор и нет движения и перспективы наладить адекватный диалог с начальством?
Почему вопрос поставлен в стиле “вот я делаю все свои усилия правильно, но меня не замечают – что делать, чтобы заметили?” Значит, что-то не делаю правильно, или копаю не в том направлении.
Поставленный вами вопрос очень “пассивный”. Вам пассивность вроде не свойственна, иначе не бывать вам начальником. Однако же вот такая странная постановка вопроса…
Упомянув “кругом враги” я сделал простую культурологическую отсылку на крайнюю стадию разочарования и озлобления, в которую может впасть средний рабочий офиса, который ощущает себя полностью зависимым от своего начальника, а не на необходимость посещать психов и аналитиков :)
Надо в принципе быть бОльшим пиратом и д’Артаньяном внутри себя самого, чтобы “продвигаться по службе”, нежели конформироваться обстоятельствам и отвлеченно задаваться такими сложными и неразрешимиыми вопросами о зависимости своего продвижения от своего начальства, как это делал один чеховский персонаж, который вел дневник в стиле “Сегодня главный бухгалтер страдал коликами, надеюсь, что к пасхе он умрет и я займу его место”.
Я бы предложил отметать вариант “смириться”, как совершенно неподходящий.
Но и вариант “помочь начальнику увидеть” как четкий императив принять мне сложно. Мне, скорее, проще понять человека, который “сам себе начальник своей головы”, и всё делает правильно и мощно, и просто сам может стать начальником.
Ну, а вариант “надо терпеть и стараться проявить себя” я вообще отметаю. Это карьеризм, унылое и безинтересное влачение рабочего процесса. Брр.
Но “как поступить, если отношения не позволяют явно поднять вопрос” – попробуйте плести мелкой вязью интриги в коллективе :)
Надеюсь, моя позиция полностью понятна.
> Не ждать, что “увидят”. Не делать “презентации себя самого”, чтобы “заметили”. Не задаваться такими вассисуалиелоханковскими вопросами об извечном.
> Двигаться надо.
Очень, очень хочу с вами согласиться. Но… Боюсь, мы немного о разном говорим. Я могу решить, что готова на рост позиции, я могу взять на себя больше обязанностей, я могу вести себя, как будто я уже там, я могу успешно с новой нагрузкой справляться, получать похвалы и премии. Но только начальник имеет право подписи, право формально изменить мою должность. Значит, если я хочу официального признания моего роста, я должна позаботиться о том, чтобы и мой начальник захотел этого же.
Теперь о другом. Можно хотеть двигать карьеру. Это про меня. А можно (неосознанно) хотеть, чтобы меньше контролировали, меньше опекали, больше ценили и доверяли. Это про Ваню. Куда в такой ситуации “двигаться”? Работать вы стали лучше. Но получите ли вы какое-то облегчение, если этого никто не замечает? Сомневаюсь…
> Вы почему не допускаете вариант переходов между компаниями, в случае, если в каком-то месте произошел ступор и нет движения и перспективы наладить адекватный диалог с начальством?
Почему вы решили, что я не допускаю такой вариант?
> Поставленный вами вопрос очень “пассивный”. Вам пассивность вроде не свойственна, иначе не бывать вам начальником. Однако же вот такая странная постановка вопроса…
Я в комментарии выше ответила на это уже. Для себя я задачу успешно решила, причём дважды, превратившись сначала из простого верстальщика в руководителя группы, а затем – в начальника отдела. Но я этого осознанно хотела, а у Вани, насколько мне известно, таких амбиций нет. И мне интересен ответ и совет для него, а не для меня самой.
> Но и вариант “помочь начальнику увидеть” как четкий императив принять мне сложно. Мне, скорее, проще понять человека, который “сам себе начальник своей головы”, и всё делает правильно и мощно, и просто сам может стать начальником.
Это крайность. Не все хотят быть начальниками, и не все могут. Но есть другой рост, некарьерный. И для него тоже надо усилия прилагать, только немного другие.
Алексей, один вопрос для понимания Вашей позиции: Вы видите в “начальнике” человека? Мне кажется, что нет.
Сайго продемонстрировала нам очень сложную трансформацию этого человека в роли руководителя, изменение жёсткого предубеждения, объективное наблюдение за ситуацией. Это блестяще. И это крайне редко встречается в публичных дискуссиях.
А Вы пишете о том, что все её переживания и вопросы, по большому счёту, глупости, и сотрудник вообще не должен учитывать личность своего руководителя. Типа, “я молодец по факту, а он дурак по умолчанию, раз не ценит”.
Так вот, ценить подчинённых — отдельная работа. Именно работа, сложная и трудная. Учиться ей — надо. Помогать в её освоении — надо.
Сайго помогает окружающим, публично фиксируя свои переживания, соображения и выводы. И учится — мучительно самостоятельно, никто ей особо положительного примера не показывает в этом трудном деле.
А Вы что? Пишете, что это и не работа вовсе. Что подчинённые должны получить готового руководителя и не работать над его навыками.
Знаете, даже подчинённым самых лучших в мире руководителей иногда приходится подсуетиться, чтобы “доточить” начальника до командной игры. По опыту знаю. С обеих сторон :)
Искренне желаю и Вам осознать проблему и научиться работать с ней.
Ольга, спасибо за искреннее пожелание, но вы слегка перефразировали то, о чем я слишком много слов наворотил. Поэтому вынужден отказать-с.
Боюсь скатиться во флейм, пытаясь уточнить, что “я не сказал такое, я не говорил такого” (мало ли чего может показаться со стороны), поэтому попытаюсь кратко.
Я слегка о другом говорил.
В деле продвижения большая часть работы должна происходить в голове подчиненного, а не в голове начальника.
Но и начальника нельзя не учитывать.
Я просто ставлю БОЛЬШИЙ акцент на работу самого подчиненного в деле продвижения.
Сайго ставит БОЛЬШИЙ акцент на работу начальника.
Отсюда и разность в оценках, хотя в итоге говорим мы об одном и том же.
Вернемся к исходникам.
В рассказе рассказывается о том, как подчиненный ничего не сделав предварительно, резко стал начальником.
Трансформация Вани, судя по исходному тексту, произошла случайно: “Ваня неожиданно оказался наедине с большой и важной задачей”.
Неизвестно, хотел ли он?
Стремился ли он?
Говорил ли он?
Судя по тексту, тупо жил, а потом “оп-па! – вот тебе проект”.
Оценка Вани была сделан пост-фактум. Хорошо, что она оказалась положительной.
Но Ваню не выбирали среди других кандидатов на роль руководителя (судя по тексту). Не прикидывали его способности и намерения. Просто передали роль, и оценили итог.
А мог бы он и нафакапить?
Еще бы.
Ну, наверное, Ване повезло с начальником. Но с другими Ванями самому начальнику может не повезти. Поэтому выводить частный случай на уровень системности я бы не стал.
Метод продвижения Вани – рулетка. Мне она кажется недопустимой.
Продвигать надо тех, кто реальные дела делает, а не работает “как все, скромно и незаметно”. Принципу этому тысячи лет, он отточен в военных делах, в семейных делах, и в бизнесе любого масштаба.
Продвигать можно тех, кто кажется надежным (интуиция говорит, что он справится).
Продвигать нельзя тех, кто боится ответственности.
И продвигаться лучше самому, а не ждать, когда начальник заметит.
Это не означает, что “сотрудник не должен учитывать личность” – это вы написали, а не я. Я о таком даже не подразумевал. Просто импульс должен идти от сотрудника.
> В рассказе рассказывается о том, как подчиненный ничего не сделав предварительно, резко стал начальником.
Где вы это увидели? Ничего подобного. Ваня просто стал более ценным сотрудником в моих глазах. Со всеми вытекающими из этого бонусами и приятностями.
Легко переживу Ваш отказ — главным образом потому, что ничего Вам и не предлагала.
Никаким “начальником” Ваня не стал. Он получил ответственность за задачу. Отсюда до ответственности за людей — семь вёрст лесом зимой в гору против ветра.
Соответственно, ни о каком “продвижении” речь тоже не идёт.
Человек выглядел в глазах руководителя “слабым звеном”, а стал надёжным сотрудником — вот и вся суть рассказа.
Ваня стал “казаться надёжным” — и сделал первый шаг на долгом пути к ответственности. Превратится ли она в руководство людьми — да кто знает, рано пока судить.
Хотя да, IT-привычки ставить менеджером кого попало после пары лет беспорочной службы здорово застят глаза почтенной публике. Но здесь — не об этом.
Евгения,
сужу строго по тексту:
“Обычно сложные и ответственные проекты я стараюсь отдавать лучшим ребятам из своей команды (то есть, Ваня никак не лучший, плюс еще судя по первому абзацу, доверием и/или теплым отношением он не пользовался).
[...]
Но в тот раз свободных разработчиков нужного, по моему мнению, уровня не оказалось, так что Ваня неожиданно оказался наедине с большой и важной задачей. Я подумала, что людям нужно давать шанс, и что я всегда смогу проконтролировать процесс и вмешаться, если что-то пойдёт не так, и на этом успокоилась.”
Судя строго по этому изложению, ответственность (за задачу, если угодна такая точность) Ваня получил НЕОЖИДАННО.
Ольга,
вы же мне “искренне пожелали”… Конечно, это совершенно не существенно.
Суть рассказа – в этом, да. А я предложил поговорить о другом, что выходит за рамки рассказа.
Был же вопрос “Но как быть, если руководитель не желает замечать ваши усилия? Как поступить, если отношения не позволяют вам явно поднять этот вопрос в разговоре с ним? Как обратить на себя внимание?” – я об этом и говорил.
Да, эту задачу и этот уровень ответственности Ваня получил неожиданно.
Но из этого ни разу не следует, что он “резко стал начальником”.
Васе действительно повезло с начальником. Его начальник хотя бы сделал усилие, чтобы поменять свое мнение и дал ему проект несмотря на свою первичную оценку человека. А обычно никто никому ничего не должен и единственный способ привлечь внимание – работать хорошо с самого начала. А при достижении определенного уровня, если прежние задачи уже неинтересны, открыто попросить что-то более серьезное или искать другое место, где ты сможешь выйти на новый уровень.
Здорово, что некоторые руководители обращают внимание на подобные изменения и готовы частично абстрагироваться от своих предыдущих оценок.
Возможно, Ваня не вдруг изменился, эта возможность могла стать для него дополнительным стимулом, и в этом смысле многое действительно зависит от руководителя.
Отдельно считаю очень ценным умение видеть в людях потенциал и желание поручать им задачи, которые помогут этот потенциал раскрыть. И благодарна тем людям, которые действовали так в отношении меня (даже если в остальном они мало меня понимали).
Думаю, что человеку, которому кажется, что усилия его не замечают и/или не ценят, стоит попробовать получить оценку своей работы от других сотрудников (не обязательно от начальства) . Может быть, другие люди ценят в нем не то, что он сам. Или оценить конкретные достоинства мешают какие-то недостатки в другом.
Если человек хочет работать над интересными серьезными проектами, а его не замечают, то он может сам попросить дать ему конретную задачу. Или просто задачу определенного уровня. И явно сообщить, что он не только хочет ею заниматься, но и готов нести полную ответственность за результат. По-моему, это должно помочь и в отношении развития, и в плане более адекватной оценки работы конкретного специалиста его руководителем.
> Думаю, что человеку, которому кажется, что усилия его не замечают и/или не ценят, стоит попробовать получить оценку своей работы от других сотрудников (не обязательно от начальства)
Это, кстати, очень хорошее предложение. И польза очевидна – позволит скорректировать свои усилия, направить их в то русло, по которому, по мнению окружающих, ты и так летишь на всех парусах. И, заодно, помогает повысить самооценку. А то может казаться, что не ценят, а на самом деле – не имеют повода похвалить.
Случайно набрел на Ваш блог. И хочу вам заметить что из всей этой истории вытекает, что именно Вы плохой руководитель. Вы просто не давали человеку развиваться, а когда у него неожиданно появилась действительно что-то интересное – он естественно за это уцепился и возможно делал свою работу с горазд большим рвением чем раньше. Какие задачи до того были у Вани? Скорее всего простые, но трудоемкие. Таким образом его несколько давила эта рутина. Складывается впечатление что Вы и не хотели давать ему что-то большее, как следствие развитие Вани как специалиста не шло, а тут ему выпал шанс. Вы просто не заботитесь о своих подчиненных, не знаете их проблем.
Качество работы можно оценить и по маленькой задаче. Особенно когда таких задач много, набирается статистика. Так что и без описанного проекта у Вани была сотня шансов проявить себя.
Что касается того, что я не давала Ване развиваться… С одной стороны – да, я осознанно более масштабные задачи отдавала другим людям. С другой – вообще-то цель работы моей команды состоит в том, чтобы с максимальным качеством выдавать результат, а не в том, чтобы каждому её участнику было максимально интересно работать. Так что я руководствовалась не личными пристрастиями, а бизнесовыми соображениями, проще говоря, выбирала под каждую задачу оптимальный ресурс. Если это делает меня плохим руководителем, ну что ж…
Просто Ваша цель – продукт, а никак не команда, которая может производить продукты быстро и качественно. Да, вы делали выбор совершенно верно, оптимальная задача – оптимальный исполнитель. Это никак не делает Вас плохим руководителем. Вы просто не смогли поставить задачу в которой Ваня смог бы проявить себя. И мне кажется, что вы немного смешиваете два разных отношения к команде, либо это ресурс, который не может быть “любимым, самым…”, либо это человек и надо заботиться и проявлять какие-либо чувства.
Если посмотреть с другой стороны, мне кажется, что человек которому именно интересно работать может выдавать большую результативность, соответственно уровень ответственности и самоконтроля гораздо выше.
Извиняюсь за резкость формулировок в предыдущем сообщении – трудный день, релизы, планирование :). Надеюсь на понимание c Ваше стороны.
Это очень сложно признать на самом деле, что ошиблась именно ты, как руководитель, не увидела потенциал, не нашла действительно интересную задачу для человека. Вы – молодец, Евгния.
Кстати, это первый шаг к тому, чтобы понимать как доказать вышестоящим, что ты готов брать ответственность, решать и принимать результат. Во всяком случае, я шла именно через это. Через “ломку” себя, самообучение как заставить подчиненных “принять” тебя как руководителя (особенно когда они тебя старше и пришли в команду раньше или одновременно). Как перестать давать “интеграторам” задачи с аналитикой, а аналитикам и людям, для которых очень важна стабильность – новых задач с высокой степенью неопределенности, а потом злиться, что они не справляются с простыми вещами. Доверять тем, с кем работаешь.
Извините, тема на самом деле больная и волнующая. Потому что она в первую очередь про рост тебя самого, через боль и ломку собственных паттернов.